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企業(yè)管理培訓(xùn)班的企業(yè)控制權(quán)董事會(huì)間的內(nèi)斗
文章出處：www.livingim.com | 發(fā)布時(shí)間：2018/11/7 12:06:19 | 瀏覽次數(shù)：0
企業(yè)管理培訓(xùn)班的企業(yè)控制權(quán)董事會(huì)間的內(nèi)斗、1996年，達(dá)能同香港百富勤一起，與杭州娃哈哈集團(tuán)進(jìn)行了合資。當(dāng)時(shí)，在合資公司中，達(dá)能同香港百富勤共同出資成立的新加坡金加公司，占51%的股份，娃哈哈集團(tuán)占49%的股份，娃哈哈商標(biāo)由當(dāng)時(shí)的娃哈哈集團(tuán)作價(jià)一億元人民幣投入到了新成立的合資公司。稍后，亞洲金融危機(jī)爆發(fā)以后，百富勤將其股份全部賣給達(dá)能，也就是說達(dá)能完全掌握了金加公司，從而在娃哈哈的股份上也達(dá)到了控股的51%。
2007年初，達(dá)能認(rèn)為宗慶后違反當(dāng)初協(xié)議，未經(jīng)合資公司董事會(huì)同意，擅自讓非合資企業(yè)使用娃哈哈商標(biāo)，提出要用40億元收購非合資企業(yè)的控股權(quán)。雙方引發(fā)了口水戰(zhàn)。
娃哈哈達(dá)能事件的本質(zhì)是一場雙方對(duì)企業(yè)控制權(quán)爭奪的戰(zhàn)爭。反思娃哈哈事件，我們認(rèn)為，提前設(shè)計(jì)好公司治理的模式，可最大程度避免董事會(huì)的內(nèi)斗。
策略一：股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，決定了公司最終的實(shí)際控制人，這是控制權(quán)爭奪的基礎(chǔ)。娃哈哈、達(dá)能各占合資公司股份的49%，從股權(quán)比例來看，誰都沒控股;但實(shí)際上達(dá)能通過控制金加公司間接控制了合資公司，達(dá)能才是合資公司的實(shí)際控制人。
對(duì)于有限責(zé)任公司，股東人數(shù)相對(duì)較少，相互間的權(quán)重比較直觀，要達(dá)到絕對(duì)控股地位，股份至少要達(dá)到51%。股份公司尤其是上市公司股權(quán)非常分散，通過資本的杠桿效應(yīng)，一旦占有某上市公司30%以上的股權(quán)，就可以視作對(duì)這個(gè)公司的基本控制。以上就是烏魯木齊企業(yè)管理培訓(xùn)班為大家分享的一點(diǎn)小知識(shí)，了解更多信息歡迎登陸我們的官網(wǎng)查詢
2007年初，達(dá)能認(rèn)為宗慶后違反當(dāng)初協(xié)議，未經(jīng)合資公司董事會(huì)同意，擅自讓非合資企業(yè)使用娃哈哈商標(biāo)，提出要用40億元收購非合資企業(yè)的控股權(quán)。雙方引發(fā)了口水戰(zhàn)。
娃哈哈達(dá)能事件的本質(zhì)是一場雙方對(duì)企業(yè)控制權(quán)爭奪的戰(zhàn)爭。反思娃哈哈事件，我們認(rèn)為，提前設(shè)計(jì)好公司治理的模式，可最大程度避免董事會(huì)的內(nèi)斗。
策略一：股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，決定了公司最終的實(shí)際控制人，這是控制權(quán)爭奪的基礎(chǔ)。娃哈哈、達(dá)能各占合資公司股份的49%，從股權(quán)比例來看，誰都沒控股;但實(shí)際上達(dá)能通過控制金加公司間接控制了合資公司，達(dá)能才是合資公司的實(shí)際控制人。
對(duì)于有限責(zé)任公司，股東人數(shù)相對(duì)較少，相互間的權(quán)重比較直觀，要達(dá)到絕對(duì)控股地位，股份至少要達(dá)到51%。股份公司尤其是上市公司股權(quán)非常分散，通過資本的杠桿效應(yīng)，一旦占有某上市公司30%以上的股權(quán)，就可以視作對(duì)這個(gè)公司的基本控制。以上就是烏魯木齊企業(yè)管理培訓(xùn)班為大家分享的一點(diǎn)小知識(shí)，了解更多信息歡迎登陸我們的官網(wǎng)查詢
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